Как передать дела совету директоров и не пожалеть об этом

Наступает такой момент в жизни подавляющего количества бизнесменов, когда они устают от ежедневного кручения «ручки». У кого-то это случается раньше, у кого-то позже, но случается у всех. «И что же тогда делать?» – спросите вы. А мы, как Учитель танцев в знаменитой «Золушке», ответим: «Конечно, танцевать, т.е., в нашем случае – создавать Совет Директоров или Наблюдательный Совет».

Давайте разберемся, чем же может быть полезен Совет Директоров (СД) собственнику бизнеса, решившему отходить от оперативного управления своим делом?

И здесь мы выделим несколько основных шагов:

1. Начать стоит с Положения об Управляющем бизнеса, в котором СД обязан так обозначить функции, полномочия и зоны ответственности будущего Управляющего, чтобы потом при поиске человека и его дальнейшей работе собственник или собственники были защищены от возможных недоразумений. В том числе, важно определить, где будут проходить границы трех ключевых органов корпоративного управления: Собрания Собственников, Совета Директоров и Управляющего.   Обычно Положение об Управляющем никак не связано с конкретной кандидатурой и носит достаточно общий характер. Однако   настоятельно рекомендуем при разработке Положения особое внимание уделить теме увольнения Управляющего и включить в него механизмы, защищающие интересы собственников бизнеса.

2. После этого СД формулирует задачи Управляющему, безотносительно к персоналии, и ТЗ на поиск и подбор кандидата. Очевидно, что чем более фокусированными будут задачи и более  всесторонне будет сформулировано ТЗ, тем точнее можно будет вести поиск кандидата.

3. Совет Директоров поможет отобрать и/или подготовить вам преемника на посту оперативного руководителя. Потому что поиск и подбор такого человека будет вашей задачей номер один. Судя по нашему опыту, преемника можно найти на открытом рынке, в своем бизнесе или взять по рекомендации. Ни один из вариантов не гарантирует стопроцентного успеха, если вы не приложите достаточно сил к тому, чтобы не только найти кандидата, но и отдать ему бразды правления. Однако Совет Директоров убережет единственного собственника от излишнего субъективизма, нивелировав так часто встречающуюся у владельцев бизнеса  пристрастность: чем-то понравился человек, попал в душу или в ценности, и готово – он уже Управляющий бизнесом. В случае же наличия нескольких собственников СД станет тем инструментом, который позволит согласовать позиции акционеров и отобрать человека, устраивающего всех. Мы говорим отобрать, а в жизни и работе со средним бизнесом  чаще приходится выращивать Управляющего бизнесом. Один раз это был руководитель розницы, в другом случае – директор по маркетингу, в третьем – вообще доверенный финансист акционеров.  Конечно, если бы российский бизнес мог надолго планировать свое развитие, то все делалось бы заранее, в соответствии с пониманием того, что на выращивание настоящего Управляющего нужно не менее 2-3 лет. Что же касается возможных кандидатов с открытого рынка, то наш почти двадцатипятилетний опыт управления изменениями показывает, что в отечественной реальности вероятность успеха здесь ничтожна. Российский владелец бизнеса плохо доверяет человеку со стороны, а приходящие сегодня на позиции первых лиц кандидаты либо сильно завышают свои реальные компетенции, либо не умеют стать сервисом для акционеров, все время претендуя на их роль в развитии бизнеса.

4. Тем не менее, в какой-то момент кандидат отобран, и можно делать следующий шаг – заключать контракт с Управляющим.   В отличие от Положения, Контракт – документ, нацеленный на конкретного человека и условия его работы. Поэтому он носит более временный характер.  Понятно, что там появляются уже и цифры, и ключевые показатели эффективности,  и сроки выполнения задач. И здесь роль СД в «торговле» с потенциальным Управляющим огромна: это роль состоит в том, чтобы не дать собственнику или собственникам забыть о своих интересах, заразившись обаянием и потенциалом кандидата.

5. Когда контракт и плановое задание Управляющему подписаны обеими сторонами, возникает тема контроля исполнения задач и достижения требуемых показателей. И здесь СД обязан настоять на предоставлении Управляющим отчетности в требуемых форматах и заданном регламенте, а потом организовать систему контроля работы менеджмента компании в соответствии с заданной СД стратегией развития бизнеса.   Российский собственник, как правило, не любит и не умеет контролировать работу бизнеса. Он либо влезает в случайные частные детали, либо ориентируется на совсем поверхностные моменты. Конечно, наличие членов СД позволяет собственнику передать эти функции кому-то из Совета, не занимаясь этим самому.

6. Создание управленческой команды – дело рук Управляющего бизнесом. Однако СД традиционно утверждает всех топов, чтобы помочь собственнику иметь более обоснованный выбор высших управленцев и держать руку на пульсе их настроений и предпочтений. Бывает даже, что члены СД курируют разные сферы жизни компании и разных топ-менеджеров, чтобы исключить риски их неожиданных уходов, с одной стороны, или наоборот – вовремя поставить вопрос о целесообразности их смены, с другой. В этой связи одной из задач СД является постоянный мониторинг сильных кадров на рынке, чтобы зависимость бизнеса и собственника от людей сделать минимальной.

7. Если все вышеуказанное проделано, остается рутинная работа СД, когда на каждом заседании Совета заслушивается отчет о бизнес-результатах, об исполнении  задач, о планах и перспективах. Члены Совета задают неудобные вопросы Управляющему и его команде, беря на себя обсуждение  конфликтогенных тем и высказывание неприятной, а порой и жесткой,  обратной связи управленцам. Это дает возможность собственникам участвовать «в разборках» настолько, насколько это будет им комфортно.